[討論][問題]有關人力資源

[Kawaiipin]

WOW~ CSC 果然就像大衛兄所說的殺手一名.很棒的見解

[davidlee0222]

...CSC早就是老殺手了

小弟說的新發現是往樓上推兩樓的丹尼斯兄
還有習慣兄提到的威爾許至理名言
當時書剛出來瞄到這句話
站在書店全身雞皮疙瘩

[Kawaiipin]

大衛兄,剛拜讀最新的"爆肝MBA 作業", 真是辛苦了您老人家.這個板上真是人才濟濟阿^_^ 希望在不久的未來,我也可以被人家稱為殺手^_^

[freeseas]

出來支持一下人資
我個人認為人力資源非常非常重要
首推以下幾個功能
掌控企業標準、協助績效管理、及目標管理

企業裏面有事情要做
事，是由人在做
不同人做同樣的事，有不同的績效
人資的領域
就是在管理人及績效的

員工如何自我管理？
需由人資協助各部門訂出績效標準
成果由實際產生的資訊所掌控

目標管理的運用也需要教育訓練
產量要再增加、品質要再提昇、銷量要再增加
縱然有策略，但策略還是需經由人去執行
不是再藉由外部人才
不然就要內部再訓練：如：如何「再」提高員工品質意識，以提高品質
要求員工做到更高的目標
就需讓員工的質量，再提昇
不然目標會非常難達到，管理者會使不上力
最後目標管理淪為空談

人資也控制「各項制度」
管理制度、經營制度、會議章程、經營規程、核薪標準、標準流程等(啥接班人計畫的)
這也是台資企業跟歐美企業差異最大的地方
大家都想要去美商、
大部份都會包括一個理由
那裏制度好。(尤其最常聽到一句話：什麼都要自己學，有誰會教你，有時還要偷偷學。這表示公司直系主管一點人資概念都沒有，領主管加給都是假的。公司經營者也無概念，不知道該職位的人，需具備什麼條件，也未提供的基本訓練，所以事情常出錯，效率低，離職率高，成本高。)

那既然這樣
身為一個管理者、經營者
不重視人資(或只修個人力資源概論)
那在他管理或設立之下的公司
會是美商制度還是傳統台企的多

所以說穿了
人資的角色是非常重要的
管理者提出決策，需要大家執行時
就又開始一個羅輯，事由人做、不同人做事、不同績效。
如果人事未提出適當的因應方案

則追求效率或品質而成本高。




小小意見
從人資出發角度
純屬分享

[davidlee0222]

Totally agree with upstairs
剛參觀完號稱中南美最大的飲料封蓋工廠
結合先前上的一些作業管理跟基礎人資與領導課程
對人資領導實務心有小感

各項的measurable criteria所建置的績效評量
只是各項期望值的衡量工具
高效能執行最終還是取決於差異化員工的主動性
作業管理與人力資源的扣聯精髓
在於Organizational Leadership (最下方有分享leadership的連結)
除了effective reward system
Trust與self-regulation是bottom-up leadership的信心基礎
而不是top-down的法制化管理

如何能維持連續十年為可口可樂及美樂等各大酒廠製造封裝瓶蓋
保持99.98%高品管表現及連續三百多天無minor accident紀錄
只因為員工割傷手指而終止
全廠無清潔員工 長期高速運轉設備卻閃亮如新
洗手間像沒人用過
Locker room置放員工貴重物品完全不上鎖
上下班不打卡 根本沒有打卡或簽到機制 完全自主回報
配件室貴重元件不設人員控管 卻能持續保持零失竊率
這個做瓶蓋工廠平均每職缺有二十五人競爭
內部升遷制度使員工視操作壓印機為終身職務

核心在於organization leadership
對員工的信任
這間聽起來像福爾摩沙的公司(FAMOSA)
即使是極為基本的機具操作
每位員工都清楚了解自己是企業精挑細選及完整訓練的首要資產
優渥的員工分紅及大家庭式的互信文化
是員工把公司當成自家
上層主管的demostration造就企業自律文化
溝通數次仍未改善的員工視為不適合企業文化

可愛萍小姐提到台港日等亞洲人資
及供應鏈與綜合管理技能
唸到現在MBA快要一半
深感組織及作業管理與人資領導等完全環環相扣
而最終以"人"為一切軸心

就像讓大象跳舞的IBM前總裁葛斯納所言
"一切都在組織與人員管理"
無科技背景解救破產分裂危機 十年扭轉營業額八十倍

下面是先前對 Global Leadership 的分享連結
http://www.formosamba.com/phpBB3/viewtopic.php?t=19559

我說CSC老哥阿 這樣夠意思了吧~

[csc]

大衛啊，我就說你是專家，一點都不過分，我可是為大家謀福利才賣老臉、
拼老命請你出面貢獻一下的，你果然不負眾望，一出手就知有沒有

[dennis115316]

小弟有個小小觀點，個人認為HR的前景看好主要是它是一家企業運轉核
心，以HR為出發點可以有許多的發展空間：

1.朝公司組織管理的方向前進，可以COO為終極目標，但坦白說，不容易
登上CEO，畢竟沒技術沒業務，很難，但絕對是公司長期經營的關鍵之一

2.朝consultant的路前進，從協助公司診斷營運策略與人力資源發展的角
度切入，大部分的公司不重視人資，但他又是那樣的重要，組織診斷應該會
熱，甚至走向策略聯盟的規劃

3.加強心理學方面的知識，朝潛能開發路線前進，站上的大衛是專家，我就
不獻醜，這部份可以做個人及整體公司管理輔導的工作，例如目標管理、情
緒管理等等

4.學習部分法律知識，朝勞資管理的路邁進，隨著Global Management的
發展趨勢，跨國人資管理是重要人才趨勢

5.有興趣的話，可以學習PMP的課程，這部份會比較辛苦，但看在年薪可達
10多萬美金的份上，拼死都要學

還有很多很多的路可以走，歡迎大家討論
要做好HR，除了懂人，更要懂營運管理，是MBA或是單獨HR的研究所各有
優缺，先決定取向，再決定課程，樓主不介意的話，站上的大衛可以聊聊，
會有收穫

推一下csc所建議的PMP課程，專案管理的九大知識領域及五大程序是一門很大的學問，有夠有效的理論與實務配合，確實可以令人增加一甲子的功力

轉貼~大中華專案管理促進會~熊博士培霖專欄

主題:由GPAC見證，兩岸三地蓬勃發展的專案管理
由兩岸三地專案管理學術及社團組織於2004年5月在香港共同成立的「大中華專案管理促進會簡稱GPAC」在歷經半年籌備之後，年前順利與北京清華大學共同舉辦「首屆中華專案管理〝最佳實踐〞高峰會議（GPMS 2005）」。身為GPAC-台北的主席，我肩負著要邀請並帶領在台灣專案管理學術發展及（或）運用方面的菁英去共襄盛舉，以展現台灣在此方面的成績。

首先登場的是由長江三峽工程總經理與大壩委員會主席陸佑楣進行「三峽工程專案管理最佳實踐」的主題演講。三峽工程一直是近年來中國大陸引以為傲且堪稱為「當今世界規模最大的多目標開發水利樞紐工程」的建設專案，在陸院士以專業性的工程與專案管理運用為主軸，將該工程專案生命週期區分為決策、實施與運行管理等三主要階段，由他以計畫主持人身份現身說法，娓娓道來，配合許多圖片的展示，非常生動且令人印象深刻。

尤其是長江三峽工程最初的計畫構想是源自於國父孫中山在1919年所提出的《實業計劃》，在歷經七十餘年規劃、設計、論證與決策後，於1993年正式開始實施；而在11年的建設過程中該專案運用先進的工程科技，且在2003年已如期實現水庫初期儲水、船閘通航與首批機組發電等階段性目標，現正實施導流階段施工，整個工程將於2009年竣工。

另主辦單位原還計畫邀請「神州六號載入衛星計畫」的相關人員提報，唯大會籌備過程中「神六」尚未執行而不知是否成功，故「神六專案」並未答允邀請。而在本會議前一週「神六」任務圓滿成功後，中國大陸到處熱烈慶祝，主辦單位也在會中宣揚其「神六」的成功為中國另一「偉大專案管理之實踐」。

在全球150個國家擁有超過20萬名會員的PMI國際專案管理學會理事Linda Vella，這次特別接受我們PMI台灣分會及香港分會的邀請擔任另一位主題演講的貴賓。Vella女士以「組織專案管理發展現況」為題，以PMI宏觀的角度說明企業組織就專案管理運用方面所作全球性的分析。

其中，讓我最驚訝的資料是根據PMI在2003-2004年所作的調查，〝全球有20%的組織已有超過10年以上運用專案管理的經驗、35%為4-10年、而有35%的組織是在近3年內才導入；然卻有10%的組織是從未使用或不知道專案管理〞。

此外，PMI發現在香港有60%的組織是從未使用專案管理。我們在台灣雖然未對此作過類似的研究，但就我們長年來與產官學接觸粗淺的瞭解，台灣的組織在此方面應是更低於這個數據。另PMI 對225位來自美、亞、歐三洲的組織高階主管所作的訪談分析中顯示，94%同意專案管理是企業有價值的資產、98%同意有效的專案管理能促使專案的成功、96%同意任用專業的專案經理是確保專案成功最有效的方式。

雖然如此，在這些高階主管中，只有64%回應未來一年會增加專案經理的運用；其中美國的高階主管持此種意見的多於亞太與歐洲的比例。可見一般組織「想要用」專案管理與「實際作」間仍存有一段距離。

這次「大中華專案管理促進會（GPAC）」，在北京清華大學舉辦的「首屆中華專案管理最佳實踐高峰會議（GPMS 2005）」，所最值得肯定的是它創造出兩岸三地在專案管理，學術及實務上共同交流與相互學習的平台（當然也有較勁的味道）。

因此，在主題演講結束後，便開始進行一系列的各自彰顯在專案管理運用及發展的提報與研討。北京清華大學建設管理系強茂山教授在『大中華項目管理之研究與發展』研討主題中，提報「大陸項目管理實踐與發展」。他在報告中提到，由於大陸近年來經濟發展迅速，及持續兩位數成長的趨勢、國內固定資產投資大量增加（2004年為70兆73億人民幣），尤其是基本建設的各重大投資專案的陸續開展包括北京奧運、上海世博、大西北開發、三峽大壩.. 等，內需市場不斷擴增，及外國投資的倍數成長，使中國大陸對專案管理專業人才的需求極為龐大，大陸政府2002年即曾宣稱有60萬名的需求。

至2005年10月止，大陸已擁有超過8,500位PMI的PMP國際專案管理師證照，及至少5000位擁有IPMA（國際專案管理協會）的B、C、D級認證；而大陸教育部已設立「專案管理學科」，且首先由北京清大與北京航天航空大學成立了「專案管理工程碩士」研究所，並已另外核准了80所大學設置「專案管理」研究所。此外，大陸政府在證照推動上也是十分積極，除外國專家局分別與PMI及IPMA合作以協助國際級的PMP／IPMA證照在大陸招考外，其勞動部與人事部也各自發展其專案管理師證照，建設部等相關單位還建立了與專案管理專業相關的國家級證照制度諸如：國家註冊諮詢工程師、建造師、設備監理師、造價師等。

至於，在知識體發展方面，清大吳之明教授與十多位大陸專家學者共同編撰，希望藉以推動中國項目管理與國際接軌及作為專業人員資格認證的「中國項目管理知識體系綱要（CPMBOK Guidelines）」也已於2004年完成而出版發行；而上海市標準化研究院，亦現正進行「中國國家項目管理標準」之建立，希望於完成後能成為中國的國家標準。

與大陸相比，事實上，台灣專案管理的發展是幾乎看不到政府與學術單位的影子，而完全是由我們民間專業社團組織在默默自發性地推動。因此，我的報告都以專案管理在台灣企業運用與發展為主。

當然，介紹中華專案管理學會的發展及所推動的CPMP／CPMS／PMA三級認證及PMI台灣分會的角色、活動與PMI的PMP／CAPM認證是其中的重點；另以推動IPMA證照為主的「台灣專案管理學會」雖然相關訊息不多，但也被列為我報告中民間專業社團組織之一。而最值得我們驕傲的是由於前述兩會的努力，台灣在2005年10月底已擁有1215位PMP（比2004年成長四倍）與410位CPMP／CPMS，就PMP人數與大陸及香港（約1000位）來比，我們毫不遜色（按人口比例來算還超越大陸）。

唯就學術發展而言，台灣就相形見絀了，因為迄今台灣還沒有任何一所學校開辦專案管理學位課程（這也是中華專案管理學會目前積極協助在各大學及技職院校推動專案管理基礎教學與「PMA專案助理／技術師」的原因之一）。此外，我特別提出台灣在這方面的相關書籍出版與研究報告產出的狀況，根據國家圖書館，目前台灣共有專案管理相關書籍類108冊（其中翻譯書藉39本、國人自行編撰26本及軟體工具手冊43本）、論文及研究報告類669篇，這與我在1998年找不到幾本可資參考的書籍而言，顯示台灣在此方面的發展有相當程度的進步。

而這次大會適逢中華專案管理學會集結五位專家編纂的「專案管理-基礎知識與應用實務」的剛出爐，祕書長馬淑怡也在她的〝台灣專案管理專業書籍及專業認證〞提報中對該可視為「台灣專案管理知識體」且為CPMS／PMA認證所使用的這本書作介紹，引起與會者的興趣，頻頻詢問是否可在大陸地區推行此套認證及將該書改成簡體版來出版。

（本文轉載自2006年元月五日、二月九日、三月二日經濟日報）

[Kawaiipin]

我的媽啊,今天都要快拿出那懷中的小刀,射到我們家偉大的人資部.可惜日本和台灣小遠.想想我們家偉大的人資主管,聽說唸過EMBA , 自己還開過公司.人是很聰明, but 超臭屁. Anyway, 我只能說我家人資部是天才.說拿中文的人事合約給我家,我家就除的我是台灣人,其他都是日本人,台灣合約根本不適用.要個英文版也沒有,還說我們家公司有多Internal >_< . 其實像我這種外派人員,了解公司是想管理我們, but diffent countries, 本就有不同. 用同樣的方式來管不同的國家 >_<~~ Bad idea.

其實人資小姐是按造規定來走, but 要浪費我寶貴的時間來做無意義的事.
真是浪費生命.不支再哪看過一篇文章,講一個公司應徵人事主管,2 types 的人來應徵, one is the old style, 就定一個方法,let everybody fits in it. As for the another one, 只要管理那最有生產力的10%, as for the rest , just use the same method. 好希望有生之年能看到被我認為超棒的人資人.

[csc]

小弟有個小小觀點，個人認為HR的前景看好主要是它是一家企業運轉核
心，以HR為出發點可以有許多的發展空間：

1.朝公司組織管理的方向前進，可以COO為終極目標，但坦白說，不容易
登上CEO，畢竟沒技術沒業務，很難，但絕對是公司長期經營的關鍵之一

2.朝consultant的路前進，從協助公司診斷營運策略與人力資源發展的角
度切入，大部分的公司不重視人資，但他又是那樣的重要，組織診斷應該會
熱，甚至走向策略聯盟的規劃

3.加強心理學方面的知識，朝潛能開發路線前進，站上的大衛是專家，我就
不獻醜，這部份可以做個人及整體公司管理輔導的工作，例如目標管理、情
緒管理等等

4.學習部分法律知識，朝勞資管理的路邁進，隨著Global Management的
發展趨勢，跨國人資管理是重要人才趨勢

5.有興趣的話，可以學習PMP的課程，這部份會比較辛苦，但看在年薪可達
10多萬美金的份上，拼死都要學

還有很多很多的路可以走，歡迎大家討論
要做好HR，除了懂人，更要懂營運管理，是MBA或是單獨HR的研究所各有
優缺，先決定取向，再決定課程，樓主不介意的話，站上的大衛可以聊聊，
會有收穫

推一下csc所建議的PMP課程，專案管理的九大知識領域及五大程序是一門很大的學問，有夠有效的理論與實務配合，確實可以令人增加一甲子的功力恕刪
quote]

就這件事，小的有些個人觀感，在IT界，有許許多多的系統開發及管理方法
論，諸如CMMI、PMP、RUP等等，這些說穿了，就是要你用標準作業流程
加表單來進行各項的管理工作，但有這些就可以幫助企業成功嗎?個人不這
樣認為，其實根本原因還是在於是不適合與如何推動的問題，而這些問題都
跟組織管理有非常大的關係

舉個例子來說，一家剛剛成立的公司，每天光是趕專案進度就來不及了，還
要為了方法論去完成各項繁瑣的文件化工作，實在是不人道(一般來說，系
統開發花在寫文件的時間跟寫完程式的時間是差不多的)，也不切實際(因為
收不到那麼多錢，對價關係不對稱)，如何擷取部份精神來滿足剛成立階段
時客戶服務時所需的管理是相當重要的課題，而這與公司所傭有的資源有非
常大的關係。有太多太多的公司為了ISO而ISO，把ISO當作神明一般，奉
祀在廟堂之中(檔案櫃)，平常仍是依然故我的用不標準的方式在執行，這樣
的意義在哪，我實在看不出

總歸一句，個人認為所有的方法論都是對的，只是人如何用，用的好，如虎
添翼，用不好，兵敗如山倒，沒賺錢又賠掉名聲

[dennis115316]

小弟有個小小觀點，個人認為HR的前景看好主要是它是一家企業運轉核
心，以HR為出發點可以有許多的發展空間：

1.朝公司組織管理的方向前進，可以COO為終極目標，但坦白說，不容易
登上CEO，畢竟沒技術沒業務，很難，但絕對是公司長期經營的關鍵之一

2.朝consultant的路前進，從協助公司診斷營運策略與人力資源發展的角
度切入，大部分的公司不重視人資，但他又是那樣的重要，組織診斷應該會
熱，甚至走向策略聯盟的規劃

3.加強心理學方面的知識，朝潛能開發路線前進，站上的大衛是專家，我就
不獻醜，這部份可以做個人及整體公司管理輔導的工作，例如目標管理、情
緒管理等等

4.學習部分法律知識，朝勞資管理的路邁進，隨著Global Management的
發展趨勢，跨國人資管理是重要人才趨勢

5.有興趣的話，可以學習PMP的課程，這部份會比較辛苦，但看在年薪可達
10多萬美金的份上，拼死都要學

還有很多很多的路可以走，歡迎大家討論
要做好HR，除了懂人，更要懂營運管理，是MBA或是單獨HR的研究所各有
優缺，先決定取向，再決定課程，樓主不介意的話，站上的大衛可以聊聊，
會有收穫

推一下csc所建議的PMP課程，專案管理的九大知識領域及五大程序是一門很大的學問，有夠有效的理論與實務配合，確實可以令人增加一甲子的功力恕刪
quote]

就這件事，小的有些個人觀感，在IT界，有許許多多的系統開發及管理方法
論，諸如CMMI、PMP、RUP等等，這些說穿了，就是要你用標準作業流程
加表單來進行各項的管理工作，但有這些就可以幫助企業成功嗎?個人不這
樣認為，其實根本原因還是在於是不適合與如何推動的問題，而這些問題都
跟組織管理有非常大的關係

舉個例子來說，一家剛剛成立的公司，每天光是趕專案進度就來不及了，還
要為了方法論去完成各項繁瑣的文件化工作，實在是不人道(一般來說，系
統開發花在寫文件的時間跟寫完程式的時間是差不多的)，也不切實際(因為
收不到那麼多錢，對價關係不對稱)，如何擷取部份精神來滿足剛成立階段
時客戶服務時所需的管理是相當重要的課題，而這與公司所傭有的資源有非
常大的關係。有太多太多的公司為了ISO而ISO，把ISO當作神明一般，奉
祀在廟堂之中(檔案櫃)，平常仍是依然故我的用不標準的方式在執行，這樣
的意義在哪，我實在看不出

總歸一句，個人認為所有的方法論都是對的，只是人如何用，用的好，如虎
添翼，用不好，兵敗如山倒，沒賺錢又賠掉名聲

確實我也認同您提的「所有的方法論都是對的，只是人如何用，用的好，如虎添翼，用不好，兵敗如山倒，沒賺錢又賠掉名聲，有標準作業流程加表單來進行各項的管理工作，但有這些就可以幫助企業成功嗎」，答案是不一定的。而許多公司確實有了iso卻還是依然故我的用不標準的方式在執行，而新成立的公司一開始確實不值得投入這樣的成本，而效果有限。但在另一方面來看，每個人有每個人的個性、態度及做事的慣性，像sop確實有它實用之處，是用在於工作交接移轉或是專案進行時非常好用之工具，同樣的公司下甚至同一部門為何使用的標準及文件都不同，造成效率不彰。當然這樣的sop制定確實是浩大工程，但依小弟之小小經驗分享確實是有它可用之處。像是專案進行，專案經理人，如果臨時退出，勢必要有人接手，而接手之人是否能清楚的掌握各項進度，而且是否換了個人行事方面不同，而執行的政策、細節要修正、預期目標及時程是否要隨之調整。向公司經營決策呈報時，所提出的標準及方向是否也可因經理人的變更而有所調整呢?內控及稽核人員在內部檢查時要以何種標準做評量才能符合公司的一致性及最大利益原則呢?另外在客戶管理端也是，如果今天對換了不同的業務窗口，接手之人如果與前手不同依個人喜好提供資源，是否會造成客戶端值疑為何同一公司卻有二套政策及作法。 小小經驗之談分享心得

[csc]

同意dennis大的說法

[davidlee0222]

比士尼世維克每週最後一頁都有世紀經理人傑克威爾許評論
七月第三周針對HR議題的訪問
語音訪問在這
So Many CEOs Get This Wrong
HR has to be about more than palace intrigue -- or company picnics

http://www.businessweek.com/mediacenter ... _10_06.mp3

威爾許一向對CFO跟HR Leader的重要性有根本看法
HR Head應該至少跟CFO一樣重要 而且應該更重要
It should be the most powerful function in an organization,
with full endorsement from CEO, it's CEO's job.

裡面威爾許做了個很簡單的比喻
你在經營棒球隊時
你會去找會計師談球隊成本呢
還是會去找球團經理談交易到哪些明星球員最能幫你贏球?
What the hell should HR look like?
It doesn't make any sense!

威爾許主張人資應該要有performance appraisal system表現評估系統
而且至少要像沙賓法案在財務領域的重要性一樣

訪問文章連結在下面 可能要有訂才能看到全文
不過建議用上面的連結聽第一手的訪問 超經典
http://www.businessweek.com/mediacenter ... han=search