1. 創業就是創新
關於創業/創新,杜拉克在他那本偉作裡,跟我們談「創新機會的七個來源」。當初創業時並沒有看過這本書,小弟(以下簡稱「我」,比較流暢^^)是在後來讀到這本書時,發現我們其實是碰死耗子地發現了「不一致的狀況」,並透過「產業與市場結構」結合本身玩家的直覺,做出判斷的。
創業和創新都各有定義,看起來不太一樣,但是殊途同歸。創新大家都瞭解,但是創業是否一定是創新?我仍覺得這只是程度上的差別,創業意味著創業家看到了新的世界,並想把那個世界帶到這裡來給大家,而從中獲利是為了支持這樣的新世界能夠順暢的運轉,一旦只是想著個人發財,會非常容易失去思考的靈敏與客觀,到頭來新世界變成地獄,個人也一無所穫。
Guy Kawasaki(以下簡稱川崎)在他那本「創業的藝術」裡說得言簡意賅,首先,「你要創造一種意義」。
2. 原來我犯了這麼多錯
a.友情大於新世界嗎
例如:我明明知道任何一個人讀了幾千份的事業計畫書,再看到一樣樂觀的市場預估會打哈欠,並種下「這幾個年輕人只是想要錢而已」的不信任感,而這種不信任感剛開始很微弱,但卻是懷疑的最佳觸媒。但是在爭辯之後,為了氣氛和諧,我放任了許多伙伴所決定的簡報內容,例如資策會的預估數字→真蠢!他們從來沒有準確過。我還曾經寫過文章批判他們,並讓老闆佩服我自己的預估才準確,可是在重要關頭,我選擇謙虛,選擇和諧氣氛,選擇了該部分簡報者被創投釘住細問,然後我再跳出來解救的路。
永遠都不要再替你要說服的人設想他想聽什麼,我們該追求的是信任,而不是達成說服的目的。不知道就說不知道,純猜測就說用猜的,有根據推演就大膽秀。
b.友情大於追根究底嗎
例如:我明明知道沒有演練過超過五次的正式彩排(不包括自己斷續的背稿模擬),是不能上場的。我明明知道要先簡報結論,續報準備過程或推演過程,最後才提原因,以及必要的背景知識,是提案的重要技巧。在辯論常規做法或汽車產業的做法何種最好的時候,我卻顧慮友情,而不敢追根究底揪出好友腦袋中的死結。
結果我後來在大前研一的書看到了幾乎一模一樣的提案技巧(和汽車業的提案相較),而他是身經百戰的戰將,不是江湖郎中。
c.友情大於現實嗎
我原先的夢想是,幾個好朋友一同創業,一起在一家公司實踐當初我們談過的理想談過的創意。現在也是。但是我忽略了不是每個人都歷經正規的商業訓練,不是每個人對於專案管理都有敏感度,也不是每個人都懂得系統思考。
系統思考是我在汽車產業中最值得回味的一環,每個人邏輯都很好,敏銳度都很夠,問題也都很「刁鑽」。討論專案不是你一言我一語,而是用系統圖表示,最後幾十張白版畫完,專案的規劃就搞定了(離開公司也可以去吃早餐了)。這樣的好處是,問題會被檢視得很清楚,舉凡每一個做法每一個想法的原因、目的、達成之備選方案、成本效益、現有資源都無所遁形,沒有模糊空間。
當察覺資訊與訓練的不對等後,我是不是該更強勢一點?要找到志同「道合」又和我們同頻率的人,太困難了。道合但未必志同,志同未必道合,好不容易志同道合,結果發現彼此講話不投機。
d.空手套白狼才是真聰明嗎
川崎的建議(頁196)我們剛好都做了,也挺成功,換得幾千萬的募資承諾(承諾當然離白紙黑字還有一段距離,但是創投業者通常不會輕易給承諾,除非你通過他們的第一層檢驗)。但是技術、自有資金這兩個仍然是瑕疵,我們自以為聰明,會不會這些才是我們掉以輕心的開始呢?
以致於我們忽略了產品研發廠商的許多訊號,例如和我們爭辯另外一套產品在台灣的成功希望。我們提出了許多理由認為那套產品「一定」會失敗(最後是真的慘敗,在我們做出預估的兩年後,我相信該公司海外新事業副總裁現在一定會想起我們這群台灣人的「詛咒」),但我們是不是應該察覺到他們已經有了定案,甚至影響到我們想代理的產品。
這家公司後來在亞洲慘敗,完全實現我們的預言。我並不高興,因為我知道那會發生,只是我眼睜睜看著他們去死(當然,這些老外也不會鳥一群小島上的「專業人士」),就像我當初眼睜睜看著第一家任職的公司去死一樣,在我提出警告不理後半年,日本公司耗去一億五千萬收掉,又或者是在我和另外一位同事提出某產品不代理會失去未來的現金流量後幾個月,那套產品被別公司拿走(該產品當初是先送到我們公司,並等著我們點頭的),並在半年後成為另外一個產業奇蹟。
e.不要再說謊了
套用川崎的質疑,
我們的預測很保守?當然不保守,我們鎖定的市場絕對有利基,「進攻」藍圖絕對是「一流規格」,但是會不會成功只有老天才真知道。
資策會說下一年市場規模會成長到N元?其實那關我們的計畫屁事 > <| 我自己都對那些人很感冒,我在XX公司寫的報告比他們準確太多,但為了一般人只相信資策會,不相信某公司分析專家,所以我也省掉了跟你講一個鐘頭產業發展史的麻煩。
XX公司龐大、愚蠢又沒效率,不足以構成我們的威脅?老實告訴你,XX公司從它老闆有錢後就開始走下坡了,愚蠢的決定一大堆,前陣子才走掉一批人,那批人都是菁英,對產業脈動敏感,對市場變化瞭解,我就是那批人之一。什麼?你說我講話要有根據,好吧!來看看這個策略......來看看那個做法.....那家公司股價30塊是我當初離開時的三分之一,這樣可以嗎?..................................但是,他們確實會威脅到我們,而且是很大的威脅,因為這個產業蠢的人很多,我們現在要打交道的美國人是目前全世界市場的龍頭,但是他們對台灣不瞭解,所以也會被這家公司騙而做出蠢事。
我們擁有經驗豐富的團隊?是的,我們擁有這個產業最棒的專業知識*..........................但是,我們不是唯一看到市場脈動的人,也沒有先前的創業經驗,更別提說不定我們的預估只是我們的想像,而之前我的預測都是運氣好。我不能保證一定會賺錢,尤其你還要30%的投資報酬率,你在賭你的工作績效,我也在賭我的人生,我只能說到這裡。
3. 以下是更正之前寫的東西(在「談創業與後MBA」討論串的reply)
「....最後因為不可抗力的因素失敗了,常人說不可抗力意指天災,在產業內的不可抗力指的是「無法掌握的關鍵因素」:我們事後歸結有幾點,對小弟而言,其中一點是我們沒有國際認證:p 這個國際認證在這裡指的是外國的MBA學位,尤其是在「取得老外信任願不願意把產品託付給我們」。」
→這只是我的想像。我尊敬我的對手,他是喬治城大學的MBA,在美國當過某家公司老總,和我說過幾回話(我要離職,他剛空降新任COO,要挽留我到他麾下),講話很有條理,頭腦也很清楚。他是這次我們交手的競爭者,當然他事後也應該知道了。我那時就認為,那家公司在策略、行銷上真正有底子有傢伙的只有那個COO,加上他是對方的主談人,我對伙伴說過我們若會輸,除了我們犯錯以外,有很大的原因是對方有個厲害的人。
「一般人會說專業、國際觀 make difference→I dont think so。
我是個「別人強我會欽佩會找出他強的原因,然後學習他,而不是浪費時間嫉妒或詆毀他」的人,從以前到現在都如此,但這一次透過管道我取得對方所有的簡報資料(間諜?),從內容看,我真的不認為我們輸那家公司,甚至我們要務實詳盡太多太多了。也許到美國可以找到答案吧..」
→我已經找到答案了。
*:團隊解散後,還留在該產業的伙伴剩下一個,他一手把某個線上遊戲帶到巴哈討論人氣第一名(現在還是)。有些人崛起靠運氣,但有些人則是真的可以自豪他們就是瞭那個產業和市場,也許可以當個佐證吧,不過那都無所謂了。
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「沒有輸的問題,決定去做的時候就贏了」
這句話還是讓我很感動,所以拿來當結尾。鼓勵有認真思考過創業的站上朋友。