這篇文章雖然是幾年前發表的(來源不詳),有些資料沒有完全更新,但不失為一個瞭解顧問業來龍去脈與未來展望的好文章。
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顧問業歷史
在業界,對咨詢與實施歷來有兩派意見︰一派是麥肯錫創始人留下的行規︰“做咨詢一定不要過多插手客戶的內部事務 ;另一派則是貝恩創始人堅持的咨詢公司並非僅局限於提供建議與方案,還應進一步幫助客戶實施建議和方案,即咨詢公司除了能“診 之外,還要能“治 。現下這兩種觀點已逐漸融合,即強調咨詢理念的同時也要求有執行能力
2003年8月,剛於4個月前當選為全球性戰略咨詢機構──波士頓咨詢集團(Boston Consulting Group,簡稱BCG)總裁兼首席執行官的漢斯‧保羅‧博克納(Hans-Paul Burkner)在正式履新(他將於2004年1月1日起上任)之前走訪了該公司的上海辦事處,為波士頓咨詢拓展後WTO時代的中國市場,加強本地客戶關係積極斡旋。
在全球355位合夥人網上投票中以絕對多數當選波士頓咨詢總裁的博克納,1981年加入BCG並于1987年成為公司合夥人;2003年他被美國《咨詢》雜誌評選為全球25名頂尖咨詢顧問之一。在他的領導下,BCG在金融服務領域的業務收入達到該公司總收入的1/4。加入BCG之前,博克納曾在德國商業銀行(Commerzbank AG)的企業融資與國際銀團債款部門工作。
作為波士頓咨詢歷史上繼創始人布魯斯‧亨德森(Bruce D. Henderson,1915-1992)之後的第四任CEO,同時也是第一位掌管該公司全球事務的歐洲人,博克納這位來自BCG法蘭克福分公司的高級副總裁宣佈,其3年任期內的兩大目標是拓展BCG的全球客戶關係和在公司內部加強合夥製的精神,以應對戰略咨詢公司在複雜的現實環境中面臨的考驗。
管理咨詢業︰發展與挑戰
從某種意義上說,咨詢業是傑姆斯‧麥肯錫(James O. McKinsey,1889-1937)留給企業的遺產。身為芝加哥大學教授的麥肯錫把對會計學的高度熱情轉移到對管理咨詢理論的研究上,第一次世界大戰期間,他以軍官的身分在美國各地奔走,尋求解決美國軍隊後勤給養問題的方法;一戰後,他決定運用其所有的經驗和學說,實踐於一家控制嚴格的機構──麥肯錫公司由此誕生。麥肯錫是最早極力提倡工作午餐的人之一,並借助此舉接觸了客戶公司內部所有具備不同重要性的人物──他從不錯過任何一個與他人溝通的機會;哈佛MBA、來自眾達國際律師事務所(Jones Day)的麥肯錫共同創始人Marvin Bower將法律界“專業服務 的理念引入公司。麥肯錫去世後,該公司高級合夥人安杜魯‧柯爾尼(Andrew T. Kearney)接管了麥肯錫芝加哥辦事處,在此基礎上創辦了柯爾尼管理顧問公司(A.T.Kearney & Co.)。
Arthur D. Little諮詢公司主管亨德森也看到了諮詢業的巨大商機:1963年,他成立了與麥肯錫競爭的波士頓諮詢,提出關於公司成長的創造性理論以及諮詢顧問對客戶必須非常誠實的觀念。10年後,波士頓諮詢的合夥人威廉•貝恩(William Bain)在與亨德森爭奪BCG的控制權失利後,離開BCG組建了貝恩公司,計畫在每個行業中僅與一家公司密切合作,提倡與客戶建立長期聯繫的“關係諮詢法”,以便幫助客戶實施該公司制訂的策略。這一理念起初執行得很好,但後來隨著公司規模擴大,對新客戶需求的上升而逐漸改變。貝恩認為,諮詢公司向客戶提供的應該是基於經驗為其擊敗競爭對手和爭取更多回報率的服務。貝恩的業務並不局限于任何單一的傳統產業,而是從眾多行業和商業模式中揭示出獨到的觀點;客戶從該公司得到的永遠是最佳的成效,而不只是一份研究報告。
諮詢公司提供的專業服務通常分為3個層次:“戰略諮詢”主要面向CEO等企業高層人士;“運營諮詢”為中層管理人士提供幫助;而“應用與實施諮詢”則是根據客戶的需求,幫助其實現具體的經營目標。在業界,對諮詢與實施歷來有兩派意見:一派是麥肯錫創始人留下的行規:“做諮詢一定不要過多插手客戶的內部事務”;另一派則是貝恩創始人堅持的諮詢公司並非僅局限於提供建議與方案,還應進一步幫助客戶實施建議和方案,即諮詢公司除了能“診”之外,還要能“治”。現在這兩種觀點已逐漸融合,即強調諮詢理念的同時也要求有執行能力。
諮詢公司的員工通常由業務人員與行政人員組成。其中,諮詢顧問主要分為5個級別,包括副總裁/合夥人、董事經理/高級經理、經理、副理和商業分析員。前2個級別主要負責業務拓展、後3個級別專注於執行。諮詢師既可以按行業分類,也可按職能劃分(如戰略、運營和實施等)。根據國內客戶的實際情況,國際性管理諮詢公司在華改變了其傳統的收費模式(詳見附文一)。
20世紀80年代以後,歐美跨國公司的發展進入管理競爭的時代,企業面臨著快速變革的挑戰,企業重組與並購頻繁發生,核心競爭力的加強最終取決於對戰略的有效實施,企業的發展很大程度上取決於變革管理的能力。因此,傳統上與戰略相關的諮詢行業開始將“變革管理”(Change Management)作為管理諮詢的重點,其職能開始從過去的方案性、基礎性為主變為以實施性和操作性為主,幫助客戶把管理戰略和變革的願望實施到位成為咨詢公司的主要工作內容。與此同時,包括ERP(企業資源規劃)、CRM(客戶關係管理)、SCM(供應鏈管理)、互聯網等資訊技術的崛起,使企業在制定戰略時不僅要從市場、競爭、投資環境和法律規範的角度,更要從技術的角度考慮,科技在很大程度上開始影響企業的管理與發展。埃森哲(Accenture,原安達信諮詢)、畢博(BearingPoint,原畢馬威管理諮詢)和凱捷安永(Cap Gemini Ernst & Young,簡稱CGE&Y)等以IT實施為主的諮詢公司因而得以迅速發展,在歐美市場的年均增長率達30%以上。
跨國諮詢公司的中國新疆界
管理諮詢業務在中國的開展有近10年的歷史,但在畢博大中國區總裁黃輝看來,直到2002年下半年中國的諮詢市場才真正起步。他認為過去的10年是啟蒙期:一方面諮詢公司在探索怎樣給中國企業提供服務,更好地滿足客戶需求,調整本地化服務模式等;另一方面客戶也在摸索,他們逐漸瞭解諮詢公司能為企業做什麼,如何評價一個諮詢公司的好壞,如何驗收諮詢的結果,如何付錢給諮詢公司。在這一階段,諮詢公司為客戶提供的都是一般性的服務,是非常寬泛的戰略諮詢。因為中國企業在市場經濟環境下運作時間還不長,企業對管理的理解與實施都不很精細。
從2002年秋天開始往後的3年,也就是到2005到2006年為中國諮詢業的整合期。在這一階段,諮詢公司的品牌清晰度開始凸顯,市場對各家的業務優勢與特色會有一個清晰的認識。此外,企業對管理諮詢的要求會變得更具體,行銷管道、精細生產將是他們描述需求時的用詞,而不是泛泛地說搞一個供應鏈管理。同時,諮詢公司本身也會整合—本土公司和跨國公司,經營不穩健的,急功近利、追求短期效益的肯定都會被淘汰。整合會使諮詢市場更健康。近年,諮詢市場打價格戰、企業憑價格選諮詢公司的現象已越來越少,顯示中國市場在明顯轉好。以畢博為例,該公司專案的收費可能比競爭對手的價格高出40%,客戶對諮詢公司價值的認同成為最主要考慮的因素。
黃輝預計,經過整合期,2006年後中國諮詢業將進入一個黃金時代,那時諮詢業的前景非常廣闊。諮詢公司經過整合變得很成熟,品牌非常清晰,價值為主導的競爭取代價格為主導的競爭,同時,諮詢公司提供的服務也變得非常具體,能夠滿足一個企業的經營目標,即有的放矢的服務,而不是泛泛的ERP實施或流程再造。
由於發達國家企業的管理模式和中國企業存在很大的差異,因此對於跨國管理諮詢公司而言,儘管擁有相當數量具備豐富歐美管理諮詢經驗的專家,但如何使這些方法和模式有效地服務中國企業,仍處在探索階段。此外,實際操作中每家公司都有各自不同的行業特點,組織管理構架也各不相同,與之相對應的解決方案的本土化也很必要。由此看來,未來中國諮詢市場上將會是兩類公司共存:一類是在國內市場運作的本土顧問機構,另外一類則是擁有全球化品牌與管理諮詢方法的國際性公司。
麥肯錫:“本地化”策略與運營延伸
中國業務負責人:歐高敦
相對于貝恩、摩立特集團(Monitor Group)及博思管理顧問公司(Booz Allen Hamilton)等全球競爭對手的在華業務,麥肯錫在中國市場的表現無疑要亮麗得多。1993年、1995年先後在上海、北京設立分公司後,麥肯錫起初主要向跨國公司提供諮詢服務;從1997年起,該公司開始大規模為中國國有企業服務。目前,麥肯錫在北京、上海地區80%的客戶來自本地的國有企業、民營企業和中型高科技企業;在華分公司每年同時推進30多個項目。
麥肯錫在中國市場提供涉及26個行業和職能的服務,除了發揚該公司在戰略和組織領域(理論與模型詳見附文二)的業務優勢,還因地制宜向客戶提供包括企業財務、商業技術和運營等實施層面的專業諮詢。在大中華區董事長兼總裁歐高敦(Gordon Orr)的領導下,該公司的員工“本地化”策略執行效果非常顯著:除了任命徐浩洵為公司董事(合夥人)外,2000年6月,麥肯錫還從中國大陸選拔張曦軻和吳亦兵為董事,並被提升為上海與北京分公司總經理;2002年底,汽車和家電行業諮詢專家高旭也被推舉為麥肯錫全球董事合夥人
吳亦兵認為,“資源分享+團隊精神”構建了麥肯錫的核心競爭力。該公司的成功在于擁有一支卓越的諮詢團隊,諮詢服務的最大價值在於使客戶成功地提高經營績效,而惟有聚集傑出人才的優秀組織,才能真正做到這一點。麥肯錫的人才激勵機制十分獨特,員工中70%具有MBA學位,30%來自具有高級專業學位(法學博士、醫學博士等)的人選,除了挑選應聘人員的工作經歷和商業背景外,主要看重他們解決問題的能力。麥肯錫對初選人員要經過6輪面試,面試中通過提出商業案例來考查其實際分析和解決問題的能力和素質。
一旦進入麥肯錫公司,員工的晉升與出局(UP OR OUT)都有嚴格的規定:從一般分析員做起,經過2年左右考核合格升為高級諮詢師;再經過2年左右考核升至資深專案經理,這是晉升董事的前身;此後,通過業績審核可升為董事。所以,一個勤奮、有業績的人在6—7年裏可以升為麥肯錫董事,但是在他每一個晉升的階段,如果業績考核並未達到要求,就要被OUT(離開麥肯錫)。在晉升考核中,公司不僅看員工自身的業績,還要看他對所在團隊的引導,即他的潛力能否得到同事的信任。因此,在麥肯錫所有的員工獲得同等公平的機會,但必須勤奮。每年麥肯錫的人員流動達25%—30%,相對於其他企業來說較高,但對於該公司而言處於合理的範圍內。幾乎所有的董事和高級董事都是在通過了6—7年的嚴格培訓和鍛煉後,從諮詢人員中精心挑選出來的,諮詢顧問成為董事的概率大約是5—6人中有
一個可能會晉升為董事。
麥肯錫對員工實行“導師制”的在職培訓:在實際工作中,由專案主管對新員工進行一對一的訓練。新員工在有經驗的人的引導下,同時又能發揮個人解決問題的能力,對於分配給他的工作都能做出優秀的成果;在解決他承擔的問題同時也逐步掌握了麥肯錫解決問題的辦法。
吳亦兵坦言,麥肯錫在拓展中國業務中面臨的最大困難是選擇好的項目。每天有許多人來諮詢或是提供業務發展計畫,但很難從中篩選出真正對企業有益的發展項目。每類咨詢公司服務的物件並不相同,不可能有任何一家諮詢公司可以為所有客戶提供服務。他認為,中國諮詢業的發展面臨著吸引人才、擴大規模與增強專業性、知識的快速積累與傳承等問題。
依據麥肯錫的經驗,國內的諮詢公司的發展可以從資訊網路建設及人員培養兩方面入手,在工作經驗,還要注意不同學歷背景人組織人員時不僅注意他們的員的組合。公司構建專案小組時,通過採用內部招標的辦法,吸引對專案最感興趣的員工報名;由專案經理人員向新參加的人員傳播經驗,使得每一位員工都能在較短時間內獲得最有益的實際操作經驗。
在成功完成平安保險的諮詢項目後,正在籌畫海外上市的中國人壽也成為麥肯錫的客戶,麥肯錫參與了中國人壽的公司治理結構調整、銷售業績提升和薪酬體系設計。麥肯錫在華金融專案組資深董事戴喬治表示,雙方合作的不僅是一個專案,更重要的是為中國人壽未來成功描繪了一個藍圖。該公司將把中國人壽打造成一個具有國際水準的保險公司,使之成為中國保險業的塑造者。此外,麥肯錫還協助上廣電集團下屬廣電電子制訂可控業務增長戰略和實施計畫。
2003年7月,麥肯錫選舉產生的全球總裁、52歲的英國人伊恩•大衛斯(Ian Davis)正式上任,接替前任CEO顧磊傑(Rajat Gupta)。大衛斯畢業于牛津貝列爾學院,已在麥肯錫工作23年,1996年起負責麥肯錫倫敦分公司事務。作為繼顧磊傑後第二位非美國出生的全球總裁,大衛斯執掌下的麥肯錫是否會調整其中國策略值得密切關注。
波士頓諮詢:最具創新精神的顧問公司
中國業務負責人:林傑敏(Jim Hemerling)
林傑敏履歷:現任波士頓諮詢全球副總裁和大中華區董事總經理。林傑敏在中國為眾多行業提供諮詢,包括中國的移 動運營商,移 動電話和固定線路運營商,一家中國新興的電訊公司,大型的中國消費品公司以及超大型的國營企業;諮詢的內容包括企業戰略、組織結構、市場行銷、品牌戰略、營運管理和業務啟動等。林傑敏擁有加拿大英屬哥倫比亞大學文學學士、工程學碩士和西安大略大學毅偉商學院的MBA學位,他還曾在香港中文大學學習。
“在20世紀下半葉,很少有人能像這位波士頓諮詢集團的創始人那樣,對國際企業界產生如此深遠的影響。”這是亨德森1992年7月20日去世後,英國《金融時報》(Financial Times)對其思想遺產的描述。亨德森對這句墓誌銘一定深感滿意:影響世界是他畢生的追求。從他早年開始,亨德森念念不忘的就是標新立異,把陳規陋習拋諸身後。作為訓練有素的工程師,他總是不厭其煩地引用阿基米德的話來鼓勵胸懷大志的員工:“給我一根杠杆和一個支點,我就能撬動地球。”亨德森喜歡唱反調,也熱衷於改變信仰:只有他獨特的背景才能解釋這種複合的性格。
作為他父親出版社裏的一名《聖經》推銷員,亨德森很早就開始了他的商業生涯,而且開局良好。獲得範德比爾特大學的工程學學位後,他進入了哈佛商學院,然而又選擇離開學校,加入西屋公司(Westinghouse Corporation),此時離他MBA畢業僅剩90天。在西屋公司,他成為公司歷史上最年輕的副總裁之一。1953年,艾森豪總統挑選他參加五人小組,負責評估馬歇爾計畫下的外國對德援助專案。1959年,亨德森離開西屋,前往主持Arthur D.Little。1963年,他從波士頓平安儲蓄信託公司(Boston Safe Deposit and Trust Company)的首席執行官那裏接受了一項難以想像的挑戰,著手建立為銀行業提供諮詢的部門——這就是波士頓諮詢的前身。
亨德森及其領導下的波士頓諮詢集團有志於改變企業界思考競爭的方式,他運用的工具就是公司戰略。儘管某些基本的原則在軍事上已得到了很好的運用並被廣為接受,但令人驚訝的,是當1963年亨德森創立BCG時,這些原則在企業思維中還是一片空白。闡述公司戰略原則為他在企業的神殿中贏得了一席之地,同時也推動BCG從一個一人經營的公司發展到今日擁有2600名專業人士的世界性服務組織。亨德森提出的許多管理思想如經驗曲線、增長份額矩陣分析模型(即波士頓矩陣,詳見附文三)等為BCG在戰略諮詢領域的地位奠定了智力基礎。
20世紀60年代中後期,美國在經歷了二戰後的繁榮時期之後,進入了一個低速、緩慢增長階段。多數企業面臨的問題是:市場容量逐漸趨於飽和;市場需求變化大,產品壽命週期縮短;勞務費用上升,資金流動性差,使企業面臨的經營不確定性與不穩定性增強;競爭加劇導致企業平均收益下降。而其中對跨行業、多種經營類型的企業影響最為顯著。為了尋找其中原因,波士頓諮詢對美國57個公司的620種產品進行了歷時3年的調查,從中發現一個普遍規律,即市場佔有率高的公司產品品質高,研究開發及促銷費用占銷售額的比重高,資金利潤率也高;反之,市場佔有率低的公司資金利潤率也低。而在差別較大的行業中,可能存在市場佔有率低而收益高,或者市場佔有率高而收益低的企業類型。問題的關鍵在於要解決如何使企業的產品品種及其結構適合市場需求的變化,只有這樣企業的生產才有意義。同時,如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去,以保證
企業收益,是企業在激烈競爭中能否取勝的關鍵。
波士頓諮詢認為,成本構造和服務水準在經濟復蘇中舉足輕重。該公司在冷戰過後的歐洲公司復蘇和私有化進程中發揮了重要作用,因此在歐洲享有良好的聲譽:調查顯示,BCG是歐洲諮詢顧問最願意工作的5家頂尖公司之一(詳見附文四)。目前,BCG每年半數收益來自歐洲的諮詢業務,三分之一來自美洲,其餘來自亞洲。
成立40年來,波士頓諮詢已發展為一家提供全方位企業策略的顧問機構,重點關注金融服務、快速消費品、工業、醫療保健、電信和能源業;該公司在全球34個國家和地區、55個城市設有分支機搆。1966年,BCG率先進軍日本市場;1990年,BCG香港辦事處的設立揭開了該公司進軍大中華市場的序幕。
對於波士頓諮詢而言,海外辦公室並非只是形式上的存在,當其他諮詢公司主要從美國公司的海外分支機搆獲得業務時,BCG則將目光瞄準了亞洲本地的大客戶,包括政府部門、私營企業和國營企業。目前,BCG的亞太區公司客戶包括亞洲5家最大的非日本公司、韓國五大集團中的3家,以及香港、印尼、馬來西亞、泰國與韓國最大的8家銀行。
波士頓諮詢總裁博克納表示,在全球經濟環境日益複雜的形勢下,該公司需要借助創新的戰略規劃爭奪客戶,必須將BCG作為一個有效的國際團隊進行運作,加強跨辦事處、跨國家還有跨行業之間的合作。從想法到實踐,“保證BCG的每一個客戶都能夠最大程度上地獲得我們所能夠提供的資源”。無論經濟形勢如何變化,諮詢公司都應當做好準備。經濟景氣時,企業偏重於並購和擴張戰略,而在經濟衰退時則會注重業務重組及控制成本。對於諮詢業中技術型諮詢公司的崛起,他頗不以為然:覺得這與BCG形成了差異化的發展方向。過去兩年BCG年均收入在10億美元左右,博克納希望用4—5年時間使該公司的全球收入翻一番,中國市場將在其總收入中佔有10%的比例。
博克納認為,隨著中國成為全球生產鏈上的重要一環,跨國公司的在華拓展策略需要相應調整——在佔有市場份額的同時,充分利用中國在生產方面的優勢。他指出,中國本土企業與波士頓諮詢其他全球客戶差異不大,但大陸複雜的市場環境使他們需要具備真正的企業家精神才能有效實施戰略變革。為了戰略的有效實施,公司需要一種可塑的機制:它能形成並促進企業內外的良性互動,能迅速應對變化,讓每個人都加入到價值創造的行列中來。對於中國銀行業而言,想要取得成功,除了要解決不良資產問題之外,還須有准確的戰略定位,在此基礎上提升經營效率,滿足客戶需求。
波士頓諮詢東京事務所副總裁今村英明則為中國企業找到了收購日本企業的最佳時機——不少日本上市公司的市值低於其淨資產。許多日本倒閉公司擁有優良的資產,對中國企業來說,通過海外收購不但可以進入新的市場(日本甚至是全球市場),獲得先進的技術、專業經理人、客戶群體、銷售網路和品牌,還可得到在東京證交所上市企業的資格。這是中國公司提升自身經營能力和競爭力的一個難得的契機;同時也可以給日本企業帶來中國的活力和企業家精神。
科爾尼:整合戰略與運營諮詢
中國業務負責人:朱偉
朱偉履歷:現任美國科爾尼管理顧問公司副總裁、董事總經理,負責大中華區業務。他於1993年初加入科爾尼,先後在公司駐香港、芝加哥、北京和上海等地辦事處工作,擔任副經理、經理、北京辦事處首席代表、高級經理等職。加入科爾尼之前,朱偉曾長期任職于美國道康寧公司,先後在公司戰略規劃、財務、市場行銷和亞太市場發展部工作。朱偉擁有美國喬治城大學國際經濟學學士和芝加哥大學MBA學位。
在國際管理諮詢界,科爾尼借助母公司電子資訊系統(EDS)在全球資訊技術服務領域的優勢,提供全方位的專業服務,涵蓋戰略、組織、運營、商業技術解決方案、企業轉型和高級獵頭等領域,尤其擅長於戰略與運營諮詢的結合。戰略採購和供應鏈整合管理長期以來是該公司全球核心業務之一,客戶包括通用汽車、惠普、花旗銀行、泰科國際、羅爾斯-羅伊斯、普天壽保險、施貴寶制藥、澳大利亞電訊和西爾斯百貨等《財富》500強跨國企業。2002年,科爾尼收入為10.8億美元,其中90%的業務來自老客戶。根據獨立機構的全球性調查,該公司在人均諮詢費與客戶滿意度方面均排名業內第一(詳見附表一、二)。
第二次世界大戰期間,為幫助中國政府更好地抗擊侵華日軍,科爾尼公司創始人安德魯-科爾尼曾受美國政府的委派,到大陸幫助當時國民政府的軍工廠提高生產效率,他因此在1946年獲得了國民政府頒發的“青天白日”勳章。
大陸改革開放後,科爾尼於1985年開展中國業務,隨著業務規模的不斷擴大,該公司已在北京、上海和香港等地成立辦事處,擁有70多名具有各行業經驗的專業諮詢顧問。基于對大中華市場的瞭解,科爾尼設定了針對本地文化及特殊性的專業諮詢方法,並結合全球行業及業務的經驗,在多個領域與中國大型企業及政府部門進行合作。服務內容涉及業務發展戰略、市場進入戰略、組織流程重組、合併與收購、合併後整合、運營評估與改進、物流與分銷、行銷與銷售效率改進、戰略採購及供應鏈改進、電子商務戰略及實施等,涉及電子、電信、汽車、運輸、金融、消費品、石油化工和機械製造等10多個行業,客戶包括跨國公司、大型國有和私營企業、國家開發投資公司、政府部門和國際組織。
目前,科爾尼在華以服務本地企業和政府機構為主,本地客戶已占該公司中國業務量的70%左右。科爾尼服務過的國內客戶包括:北京市人民政府、上海市人民政府、一汽集團、東風汽車、一拖集團、國家開發投資公司、中國民生銀行、深圳發展銀行、上海聯創、中國電信、中國移 動、無錫小天鵝、四通公司、德隆戰略投資、中遠集團、誠通集團、華潤集團和深圳華僑城等。
科爾尼在一拖集團的諮詢項目中,通過實施戰略採購使一拖在採購規模擴大的同時,降低了經營成本,因此獲得了集團員工的廣泛肯定(詳見附文五)。而民生銀行為了2004年上半年赴海外上市,也聘請科爾尼提供戰略規劃與業務流程再造諮詢—運用“計畫管理辦公室”(Program Management Office,簡稱PMO)實現“八大系統”的專案改造,為該行拓展零售銀行業務指明了方向(詳見附文六)。2003年1月,科爾尼還參與了上海臨港經濟開發區諮詢策劃的投標。
在加強了與母公司EDS的關係之後,2003年以來科爾尼的全球業務正在朝著好的方向發展。在過去的一年中,科爾尼參與了EDS 42%的業務,比2000年上升16%;其中包括EDS在2002年最大的兩筆生意—美國銀行(Bank of America)和荷蘭銀行(ABN Amro Bank)。科爾尼CEO迪耶特瑪-奧斯特曼(Dietmar Ostermann)表示,該公司正逐步全面介入EDS的業務—在保持管理諮詢公司競爭力的同時,科爾尼希望借助強大的外力超越自己,使進入更為廣闊的領域成為可能。