[轉貼]明基宣佈收購德國西門子手機事業-雙方最佳優勢互補 BenQ躍升成為全球第四大手機品

[william]

Cut & paste from www.benq.com.tw


明基今(七)日宣佈收購德國西門子手機事業，為歷年來亞洲最大規模收購行動之一。將使BenQ成為全球第四大手機品牌、大中華區第一大手機科技公司，合併後年營收將超過美金一百億元。明基董事長李焜耀表示，明基與西門子將以最佳優勢互補性成為合作夥伴，結合雙方現有通訊人才、關鍵技術及品牌行銷通路等資源， BenQ將躋身國際手機大廠。

李焜耀進一步指出，在數位匯流(Digital Convergence)的產業趨勢之下，未來的公司必須擁有3C整合技術能力才能面對全球的競爭，而其中手機是最具關鍵性的3C整合產品，因此明基決定在手機領域採取戰略性的行動。明基與西門子手機事業是最佳優勢互補的結合。明基擁有高度組織彈性與生產效率、具備消費性電子與多媒體3C技術以及累積多年洞悉消費者的經驗；而西門子手機事業累積超過二十年國際管理經驗、領先全球的通訊研發技術與人才，再加上其快速供應鏈與全球行銷的實戰平台。雙方結合所產生的綜效，將使明基大幅提升技術與組織能力，並以行動通訊的核心專利技術(Essential IP)直接進入手機產業決賽圈。

西門子集團執行長Klaus Kleinfeld表示，西門子將以五千萬歐元購入明基股權。雙方將提供從交換機系統到手機終端(end-to-end)的完整解決方案，成為策略經營的夥伴。明基透過此次收購將取得BenQ-Siemens共同品牌手機的五年使用權，及西門子在GSM、GPRS以及3G領域的核心專利技術。西門子是全球對手機研發投入最多、擁有最多專利數量的通訊公司之一，明基將透過本次收購行動掌握領先關鍵核心技術優勢，立即提升手機核心技術競爭力。

雙品牌策略將進一步展現在區域綜效上。西門子目前在歐洲及拉丁美洲市場排名領先、金磚四國中俄國與巴西分別名列第一與第二，其對手機系統業者及行銷通路的掌握能力，將直接幫助BenQ在這些市場品牌知名度與營業銷售的提升。而結合BenQ目前在中國及印度市場的品牌知名度、市場佔有率，及行銷通路所形成的規模經濟，將可大幅擴張BenQ手機在全球市場的營銷佈局，包含直接掌握主要手機系統業客戶如T-mobile、Orange、O2、 Vodafone、Telefonica、TIM等。

目前西門子全球手機市場佔有率為9%，合併後BenQ手機銷售將超過五千萬支，成為全球第四大手機品牌。而透過雙品牌經營的知名度推升，BenQ將再延續其品牌偏好度到其他產品線如液晶顯示器、Joybook、投影機、數位隨身聽、數位相機等。

合併後的明基手機事業體將成立經營決策小組，成員由明基執行副總王文璨、原西門子手機事業執行長 Mr. Clemens Joos (尤科盟)及現任網通事業群總經理陳盛穩博士共同擔任。總部設於德國慕尼黑，台北為亞洲營運總部，與西門子位於北京的研發中心共同負責亞洲地區機種設計及行銷業務。除了Mr. Joos的加入，西門子的主要經營團隊，包括行銷業務、財務、產品規劃設計與研發人員等，都將隨事業體加入明基。


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自2005 年10月1日，西門子手機事業體在淨值無負債的基準下，將資產完全移轉至明基，包含現金、研發中心及相關智慧財產、製造工廠及設備、人員等。另提供約計二億五千萬歐元現金與服務，作為對未來手機相關核心專利的開發、行銷業務的拓展及共同品牌的推廣，以具體行動支持BenQ手機事業的發展，成為全球領導品牌。此外，西門子以五千萬歐元購入明基股份成為明基策略股東。

西門子授權明基使用Siemens品牌商標行銷其手機產品線，期間自2005年10月1日起十八個月，BenQ-Siemens 共同品牌手機使用權自2005年10月1日起五年。

這項交易預定2005年9月30日完成。

[evelight]

看起來很美
可是....有這麼好的事嗎？

嫁妝不僅豐厚還帶著現金過去耶

[william]

But Siemens Mobile division is losing tons of money now.... :)

[twkevin]

看起來很美
可是....有這麼好的事嗎？

嫁妝不僅豐厚還帶著現金過去耶

看來是老丈人怕女兒嫁不好吧

德國是實行產業民主(co-determination):
德國所有雇用超過五百名員工的企業, 都實施” 產業民主 “這種勞工參與制度. 員工超過兩千人的企業, 監事會的半數席次必須是勞工代表, 其餘半數則屬於資方代表.
西門子以持股新公司加現金
來讓員工能支持這樣的合併案

如果是合併就裁員 或者前途無亮
勞工代表應該會投反對票吧

[sandarac]

看看不同新聞的報導
Cut & paste from http://news.yam.com/afp/entertain/20050 ... 78531.html

（法新社台北九日電）分析家表示，收購因財務虧損過鉅、不得不脫手求售的德國西門子手機事業之後，明基欲使西門子轉虧為盈，將是巨大的挑戰。

分析指出，明基和西門子一拍即合，理由相當簡單。西門子希望盡早跳出無止盡的虧損，明基則希望擴大在歐洲和世界各地的影響力。

依據協議，西門子以五千萬歐元購入明基股份，成為策略股東，旗下手機事業體資產完全移轉至明基。明基獲授權使用西門子品牌行銷其手機產品線，為期十八個月；BenQ-Siemens共同品牌手機使用權則為期五年。

西門子手機部門在二００五年第一季虧損一億三千八百萬歐元，最近四季累積虧損達五億一千萬歐元。

野村證券研究員Ben Lee表示：「這絕對是李焜耀（明基董事長）的一場豪賭。古人說得好，天下沒有白吃的午餐。」

明基真正的挑戰在於如何經營位於德國的公司，交易內容是否公平，重要性已在其次。Ben Lee說：「明基是否能作到西門子作不到的事，看來希望並不太大，因為明基的雙手被緊綁著。」

明基想減少支出的希望並不易達成，因為它受到限制，無法裁撤位於德國的公司或解僱員工。

在雙方完成交易之後，明基預期在二００六年讓手機部門達到損益平衡，二００五年全年度的全球手機出貨量，則達到一千五百萬支。

[Pudding]

整個案子, 不論是賣方還是買方, 都讓我覺得跟IBM / 聯想 頗為類似...
市場上對這兩個案子的看法卻大不同...

我對這種case, 總帶有很大興趣.... just wait and see...

[訪客]

分析師形容這個合併案
"不要急著開香檳,因將含淚分手"
interesting!!!

[Pudding]

摘自電子時報 (CEO專訪)

看過之後的感想最直接的感想是, 很多事情, 透過問問 "Why this? Why that?" 是可以深入探討很多東西出來的...

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CEO專訪－明基集團董事長李焜耀
西門子灌頂　明基打通手機、品牌任督二脈

前言

　2005年6月7日，在一片譁然聲中，明基（2352）與西門子（Siemens）宣佈了雙方的喜事，由明基收購營業額比自己還大的西門子手機事業，儘管此一消息先前即傳聞多時，但仍受到國際廣泛矚目。這是台灣廠商頭一遭購併大型通訊公司的部門，也是收購對象營業額最大的個案，而透過此一購併，明基可望躋身營業額百億美元的國際性公司，也成為以手機帶領3C產品的重要消費性品牌。

　不過，由於明基的收購條件頗為優渥，西門子拱手奉上2.5億歐元的現金及等值服務，同時挹注5,000萬歐元成為策略股東，明基未花分毫還拿到3億歐元，令外界議論紛紛，認為西門子是將燙手山芋丟給明基，要明基吃下這個虧損累累的賠錢貨，更質疑明基很難改善龐大工廠的支出及江河日下的手機事業。

　對於各方兩極的評價，本報特別專訪明基集團董事長李焜耀，暢談收購西門子手機事業的動機，與其間的心路歷程，同時也勾勒明基未來的發展藍圖，以及在品牌經營的不歸路上，不為人知的甘苦與堅持，以下為專訪紀要。

　問：明基購併西門子手機事業，堪稱台灣有史以來規模最大也最震撼的購併案，並引起國際廣泛關注，明基為何能從眾多競爭者中脫穎而出？西門子為何會挑上台灣企業？

　答：近來許多德國及國際媒體紛紛討論，為何西門子會選上台灣公司（Why Taiwan）？其實，西門子選擇的不是1個買家，而是夥伴；雖然像西門子等歐洲通訊大廠，在基礎建設（infrastructure）的經營一流，但終端產品卻顯得力不從心，西門子本身主攻基礎建設與基地台的市場，希望有公司接手其終端產品部門，但仍能密切搭配，才能推出端對端的整體解決方案。

　目前諾基亞（Nokia）本身同時有基礎建設及終端產品，而易利信（Ericsson）則有索尼愛立信（Sony Ericsson）配合，因此西門子也要找到一個終端產品的事業夥伴，繼續在市場上維持很強的競爭力。

　媒體傳聞西門子有許多候選人，對於西門子而言，必須選擇不會與自己事業衝突的夥伴，許多廠商都有發展基礎建設，比較不易受到青睞；此外，有些公司不是做消費性電子產品品牌，西門子也沒有興趣。

　就我所知，最後有2家公司競爭最為激烈，包括明基與1家美國公司，雙方開出的條件很不一樣，而該美國公司與西門子談了3年，也曾開出以基礎建設換取終端產品的條件，直到明基勝出前最後1個星期，交易都還沒確定。

　西門子會挑上明基，亞洲及大陸勢力的崛起有一定加分效果。以基礎建設而言，是一種「數國土」規模的生意，以家用消費性電子而言，是一種數戶頭的生意，至於像是手機這種終端產品，則是數人頭的生意，因此人口眾多的亞洲，在消費力逐漸攀高後，自然會具有一定優勢，因此亞洲勢力在終端產品快速崛起。

　此外，像是大陸勢力的崛起，加上台灣企業在創業精神方面的獨特表現，都讓歐洲企業留下深刻印象，而明基與其他台灣企業過去在產業經營的成績及口碑，也獲得普遍認同，因此明基最後才能順利出線。

　有些人一直批評明基買到虧錢的部門，其實，很簡單的道理是，1個賺錢的部門怎麼會求售？明基選擇購併1個賠錢的部門，就是希望靠自己資產管理與經營能力，配合雙方的互補力量，走出現有的格局。

　大家應該思考的是，西門子手機部門，並不是明基去爭取就能得到，這涉及明基在西門子心中的價值，以1家台灣公司而言，買得動西門子的部門，代表一種很大的力量，應該對台灣企業展現更大的信心才是。

　問：那麼，明基為何選擇西門子（Why Siemens）呢？

　答：對於明基而言，這是很划算的交易。明基自己要發展到西門子手機事業這種程度，擁有這麼多的人才、全球市場覆蓋度及專利權（IP），至少需要7∼8年，可是現有的市場生態，還有多少時間讓明基慢慢練功呢？雙方整合後，至少可以站穩5∼6名，有一定地位後，才有機會再往上突破。

　明基轉型發展品牌後，必須跟時間賽跑，就算我們有7∼8年的時間，究竟要投入多少代價，到時候是否還有market windows，也是一大關鍵。以現有手機市場觀察，諾基亞在基礎建設與終端產品都遙遙領先，堪稱完美搭配所形成的競爭力，第二名跟第三名都只有1成多的市佔率，接著有3∼4家都在5∼10％，後面的都不到2％，顯見前5∼6名的領先群，都必須有一定的經濟規模，至少要有5∼6％的市場。

　台灣清一色都在做代工，可是代工未來是否會走向泡沫化，值得大家省思；明基做的是正規企業必須走的路，就是掌握價值鏈，才能鞏固未來在全球的競爭力。

　問：明基發展品牌的方向已經相當清楚，不過，西門子究竟能給明基帶來什麼加分效果？

　答：西門子手機主要市場集中在歐洲與拉丁美洲，合計佔了將近9成，其中歐洲就佔了6成，在歐洲市場排名第二，在拉丁美洲排名第三，但在亞洲市場做的不好，明基剛好可以補上；以金磚四國而言，西門子在巴西排名第一，在俄羅斯排名前2名，在大陸及印度比較弱，這也是明基較能使力的地方。

　我們會選擇發展品牌，就是因為品牌有其積累性，很多人都忽略，明基在品牌只做了3年半，在業界很少有這種速度。不過我們在手機市場畢竟是新進業者，品牌形象不夠強烈，在海外市場還做不到2年，西門子的品牌價值對我們有很大助益。

　西門子的品牌有無價值？許多人並不瞭解，西門子在Interbrand排名全球第39名，以1個系統公司，可以排名這麼前面，就是因為其發展了15年的手機產品，所累積的品牌知名度。西門子成立100多年來，建立了德國品牌、高品質、可靠、信譽等形象，我們做了許多調查，同一個產品如能以明基西門子（BenQ-Siemens）的共同品牌銷售，絕對能有比較好的價位。

　明基是從消費性電子的領域切入，而西門子在商用市場有很高的可靠度形象，雙方結合有很好的優勢，我們相信有機會將客層擴大。一旦西門子的品牌進來，對於明基銷售高階產品絕對有正面效應。

　大家可以注意一點，IBM將PC部門賣給聯想，只讓聯想使用Think這個產品名稱，並未讓聯想使用IBM品牌，但明基可以使用西門子的品牌，這顯示西門子對於明基有相當程度的信心。

　問：企業體以手機拉抬其他終端產品的銷售，三星電子（Samsung Electronics）是一個明顯的例子，明基有沒有機會從學習、複製到超越？

　答：我覺得這個機會一定有。今天我們靠的不是自己的力量，而是把西門子15年的經驗全數吸收，而且西門子手機在許多市場及領域都是第一，其中有許多操作手法可以學習，例如西門子在歐洲與營運商關係非常密切，這些人才都是非常寶貴的資產，過去明基的手機並未在某一市場操作到第一名，因此西門子對我們一定有很大幫助。

　問：西門子手機事業虧損累累，您認為其癥結何在？未來明基如何改善此一狀況？

　答：西門子手機部門會虧損，主要是部門主管換將過於頻繁，自從2年多前的主管過世後，之後幾乎每半年就換1個人，使得許多決策都延遲下來；在決策速度過慢的情況下，西門子的產品推出速度也受到影響，例如3G手機已經佔有歐洲的24％市場，但西門子至今尚未推出3G手機，不是因為其能力不足，而是在決定採用何種平台的時間太久。

　西門子以系統端的嚴謹標準，經營終端產品的事業，因此難免受到許多衝擊，例如西門子不願推出折疊式手機，因為其認為無法通過嚴謹的標準，又如2004年西門子在德國推出1款手機，出現軟體的問題，結果下令全部回收。

　西門子也曾經領先推出滑蓋式手機，但其內部判斷這並非主流產品，結果現在其他品牌的滑蓋手機熱賣，這是非常可惜的事。過去西門子太過歐洲人導向，對於亞洲風格沒有很好掌握，看重營運商的看法更甚於消費者。

　此外，手機部門必須與公司及其他部門共享許多資源，例如必須與基礎建設部門共同採購，也造成反應速度太慢。

　我們認為西門子手機部門還有不少改善的空間，如果其原本就是「原汁雞湯」的話，那就擠不出什麼「油水」了，包括人事、反應速度、外部成本、採購等環節，都還有相當的著力空間。

　問：西門子在德國的手機廠，是否是拖累西門子手機部門的主因？

　答：德國的勞工成本比較貴，這點我同意，但重點在於德國做出來的東西為何沒有價值，因為決策太慢，使得西門子的中高階手機推出太慢，無法享受高價的利潤。手機的價差高達10幾倍，可以讓不同工廠做不同的分工，發揮其各自的價值，以德國的工藝水平來看，其價值一定有機會存在。

　事實上，諾基亞的芬蘭工廠還有3,000多人，摩托羅拉（Motorola）在德國也有工廠，三星則從巴塞隆納轉到斯洛伐克，大家都有在歐洲生產，我們也期待德國工廠能發揮其獨到的價值。

　問：前一陣子西門子手機廠工會頻頻放話，但後來工會主席有了相當正面的回應，並表示很高興明基接手，其中的轉變為何？

　答：媒體有許多關於德國工會的談話，太多都是二手傳播，許多訊息都沒有抓到原意，我從來就不曾與工會協商，因為我還不是他們的老闆，根本沒有立場，我們去西門子舉行了員工公開說明會，讓員工知道我們並不是像有些媒體報導的那樣有敵意，一定會照接手的條件去做，許多條件有時間性，時間到了再看怎麼協商。

　事實上，德國工會有一些聲音，有其背景的原因。過去這些年來，大陸中小企業買了300多家德國公司，後來就把這些公司收掉，只留下1個殼，然後利用這個身分移民，以漢堡為例，130萬∼140萬人口中，就有3萬名大陸人；導致大陸人在德國人的印象很差，也連帶影響對台灣人及亞洲人的印象，刻板印象認為買廠就等於關廠。不過，在我們與員工直接溝通後，這些情況都已明顯改善。

　問：在通路部分，未來明基與西門子會如何整合，還是會有2套系統？

　答：通路是我們首先要做調整的，必定只能有1套人馬、1套方法及1個形象，在我們跟客戶談過以後，發現客戶對於這種轉變都相當肯定，因為沒有過去的不確定性，比起現在要好很多。過去1年來，西門子經常在公開場合對於手機部門「打自己的小孩」，對於這個團隊及客戶都有很大影響。

　客戶對於明基接手都有很正面的反應，希望能有速度更快、服務能力更好及產品線更完整的新團隊，我們也希望所有西門子的手機客戶不用擔心，未來明基與西門子整合後的經營團隊，會持續對這些客戶做後續服務。

　問：大陸國產手機的市佔率大幅滑落，明基介於大陸手機業者及外商之間，會如何定位？

　答：我認為大陸本土手機的市佔率還會繼續下滑，過去大陸手機所以崛起，靠的是通路的力量，先從二、三級城市做起，當外商跟著進入後，大陸手機就沒有競爭力了，因為其技術力、產品翻新速度及品牌價值都不夠。

　明基在整合西門子手機部門後，洋化程度更深，這代表的是真正的技術力。手機的技術翻新相當快，包容能力也相當強，各種影音功能都整合進來，包含無線想像的空間，未來決勝負的還是在技術力，靠時尚外觀取勝不能長久，畢竟產品內涵還是關鍵；明基與西門子整合後，相信產品的廣度、速度及深度都會比現在好。

　問：在這項合併案後，明基的產品組合及地理區域都有很大的變化，明基如何調整營運方向？網路時尚產品的定位有何改變？

　答：明基的營運方向及產品定位都沒有太大改變。手機仍是3C領域的一環，也是未來數位生活最重要的產品，因此明基才會有比較大的投資。過去我們希望將IT當成3C領域的帶頭產品，現在將由手機帶領，因為其規模最大、資源最豐富，加上其移動性，可帶來明顯的品牌擴散效應。

　對於明基而言，我們不斷在架構完整的3C經營能力，因此包括IT、手機及其他消費性電子產品的發展都會並重，過去幾年我們在手機走的比較慢，現在衝到前面後，將會刺激其他2個C的發展。

　購併西門子手機部門後，明基內部正在進行一次全面升級的動作，未來如何整合西門子方面的資源，走出明基獨特的品牌哲學，目前都在積極討論中，預期2005年底前就會明朗。

　問：明基未來與SONY、三星的競爭，有何突出或差異化的優勢？

　答：這方面我們還要一步一步來。其實，明基在某些領域與這些廠商競爭，並不輸他們，現在明基在IT及消費性電子產品，在某些國家已慢慢有這些雛形，例如顯示器在俄羅斯及德國都很強，在大陸也與三星非常接近，台灣也都在前2名，液晶電視（LCD TV）經營的也不錯，32吋在台灣第一，DVD-RW在兩岸都是第一。

　我們現在還在學習，集中在一個領域攻堅，包括行銷關係、服務能力、物流運籌速度及夥伴關係的建立等環節都必須注意；在全球品牌佈局的過程中，一定要在某個領域或某個地區躋身領先群，才有機會複製同一種成功模式到其他區塊，同時也才會累積更多信心。

　相較於SONY及蘋果（Apple）等業者，都有本土市場支撐，明基不能仰賴台灣這個本土市場，因此必須放眼於更大的市場，如果我們可以在歐洲、大陸及亞洲一些國家成功，就能在全球佔有一席之地。

　問：近幾年來，外界認為明基在品牌行銷方面著力較多，對於技術研發的深耕沒有面面俱到，您認為是否有改善空間？

　答：我覺得這個說法並不公平，我們在研發的投入非常多，明基在台灣就有2,000個研發工程師，其他台灣廠商比我們多的並不多。如果以手機出現某些狀況，來斷定投入研發不夠，顯然忽略了手機需要整個環節的配合；手機到最後需要許多軟體測試，當我們考慮到全球市場時，有許多測試並沒有辦法做到完整，測試環境不夠的問題，在西門子資源加入後就會突破。

　此外，過去明基的手機以代工為主，因此集中在低階市場，發展品牌後一下跳到高階產品，有許多軟體技術與經驗需要時間累積；至於其他產品如顯示器或DVD，我們對於產品品質都深具信心，一定是台灣做的最好的。

　問：明基從代工全面轉型品牌，大家也在關注，未來是否可能成為台灣品牌經營的典範，能否談談台灣資訊科技產業的未來？

　答：許多人對於明基的作法感到不解，因為大家都用代工的觀點來看，並不懂品牌的經營模式，代工絕對不是1個富裕國家可以留下的產業模式。台灣的筆記型電腦（NB）開放登陸5年以來，包括仁寶（2324）、廣達（2382）、緯創（3231）及英業達（2356）全數移往大陸生產，華碩也只剩下一小部分在台灣，未來台灣手機製造有多少會留在台灣，恐怕也不樂觀。

　台灣無法再以低成本能量，去競爭製造業務，留下的優勢僅有資本密集，靠著資金籌措能力及管理效率，不過，此一部分大陸只需幾年也會趕上，只要大陸的資本市場可以起來，台灣一定無地可逃。

　全球EMS大廠的毛利有多少？大家都很清楚，而ODM廠商已經愈來愈接近EMS。我們必須思考，在全球化的過程中，台灣企業有什麼獨特競爭力，必須找到可以永續經營的產業模式，全世界沒有一個地方像台灣這麼集中在代工，如果只是做製造，只能一直往低成本的地方搬，從台灣到大陸，從大陸到越南、印尼甚至印度、巴基斯坦，代工企業可以生存到什麼程度，值得大家省思。

　在全球經濟力的移轉及全球勞動力轉變的過程中，最大的商機在於如何將先進社會中發展的生活風格及創意，銷售給新興國家的消費者；不過，如果只是做價值鏈中的產品行銷，對台灣產業沒有太大幫助，明基從上游零組件、研發到應用領域都有投入，希望建立對台灣產業有意義的發展模式，也為華人領域走出自有品牌的一片天。

[sandarac]

[quote="Pudding"]摘自電子時報 (CEO專訪)

看過之後的感想最直接的感想是, 很多事情, 透過問問 "Why this? Why that?" 是可以深入探討很多東西出來的...

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感謝布丁姊的分享!!
看了這一篇大老闆的Q & A 真是受益良多
果然有領導者的遠見與格局

話說我現在的手機也是BenQ的
"阿捏才是愛台灣拉"