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我老師說，Peter Drucker每次上課前，都會要求學生輪流去他公寓接他，
當天講授的教材，在坐上計程車後才開始想，所以上課的內容都是最新的。
我最喜歡的大師，生日快樂。
希望您可以長命百歲，希望有幸到美國唸書時能見您一面。
Peter Drucker首要之務
By Simon London
Published: November 16 2004 02:00 | Last updated: November 16 2004 02:00
僵硬的關節，無法阻礙清明心智的活躍。Peter Drucker週五就邁入95歲高齡，可是一談起管理的真正任務，卻比誰都還熱中。
「商學院裡只教對上或對下的關係，可是事實上現在真正重要的反而是平行的關係」。Peter Drucker濃厚的奧地利口音隨著年歲越發明顯，「如果要我說一件學管理的人非得學到的事情，那一定是如何跟沒有職權或指揮關係的人打好關係。因為對於這些人，除了打好關係外你還能怎麼辦呢？」
我大約在一小時前抵達Drucker位於南加州市郊的住處。這間離Drucker學院不遠的小平房潔淨卻很現代化，當護士出來應門的時候，Drucker有些模糊卻仍堅定的聲音已經從房子裡傳出來，「是從Financial Times來的先生吧？是吧？歡迎歡迎！快請進阿！」
Drucker的聽力有些退化了，前陣子還摔斷了骨頭。除此之外，這位縱橫60年的大師仍不改其風範，他的言談橫跨古今，涵蓋經濟、歷史、科技與社會，最後還能不偏不倚地切中主旨。有人開玩笑地說，寫管理書的人最大的挑戰，就是找出還沒被Peter Drucker說過的東西來說。事實上從他的第一本書”Concept of the Corporation”（1946）看到最近一本”Management Challenges for the 21st Century”（1999），就可知道這句話真是一點也不誇張。
知名學者Jim Collins為一本簡述大師思想的書籍”The Daily Drucker”作序，他描述「Drucker對於管理學的貢獻不是一兩個有趣的點子而已，他建構了這門學問完整的體系架構，將管理學大大地往前邁進，而且幾乎找不到一絲錯誤」。
但是即使是這樣的盛譽仍不足以彰顯Drucker的成就。在他之前雖然也有一些像是Taylor和Follett等學者分別涉及管理的不同層面，Drucker擷取這些片段絲路、織繪出管理的完整圖像。他在1985年再版The Practice of Management（1954）一書時，自述此書是「將管理學視為一門學科、將管理視為一種工作、將管理者視為一種職責」的第一本書。這段話不僅讓人難以質疑，書中所揭示的理念更是擲地有聲。
舉例而言，書中認為將管理職位限定給一些有特定學位的人是嚴重的錯誤，並在五十年前預言了MBA program的出現以及Henry Mintzberg等商業思想家的反彈。Drucker也抨擊「讓23歲的小夥子唸MBA program簡直是浪費時間」，他說「你可以教他們會計或是別的，但是不可能教會沒有實務經驗的人怎麼管理」。他的論點是，管理既非藝術也非科學，靠的不是學位而是實務操作的結果。
書中另一個先進的觀點則是，「無論是銷售、會計、品管或人事，企業內的每個職位都應該要知道他們對於創新的責任和目標」，這個觀點與現今許多管理大師們所提倡的企業流程創新不謀而合。
事實上，Drucker的許多創見都有待後人再去發覺。
他早年便警告管理者必須注意過度投入工作中，會讓他們失去客觀判斷、對外在機會與威脅盲目無覺。當談論到資訊科技，他的反應也是毫不遲疑地搖頭，「管理者完全被內部資訊淹沒後，哪能看到外界資訊呢？」
當他接下管理顧問的職務時，他堅持管理者每年必須和銷售人員交換工作兩個禮拜，並且加入非營利組織工作。他幽默地補充，「多數管理者還以為，他們和產業內其他公司的副總打打小白球，就算有和外界環境接觸了」。
另一個常被忽略的Drucker規則，是他極力提倡開明的參與管理。他在Concept of the Corporation書中詳細地描述他對自治工作社群的理念，讓工作者能夠自主地排定優先順序和擬定政策。他在自傳Adventures of a Bystander裡綜觀自己在管理學上的努力，將自治工作社群和負責的工作者視為是兩個最重要也最根本的概念。
然而，這種非官僚式的管理方式卻從未在製造業中出現。「勞工運動阻礙了自治工作社群」，Drucker坦言，「工會的出現隔絕了管理者和勞工的直接接觸，這片好意也阻擋了任何改革的空間」。但是，Drucker也指出，知識工作者的出現將會改變現況，藉由知識而連結的實務社群跨越了組織的疆界，也比組織內的社群更緊密。「我認識一位女士是一家大企業的高級化學人員。自然地，她沒有部屬也沒有上司。透過網際網路，她每天都能和7、8位同行用e-mail聯繫，每年和社群裡大約40個人聚會兩次，但是卻不認識自己公司裡的人」。
這個案例雖然是極端，但是其涵意卻很深遠。就像是Drucker在Managing in Turbulent Times（1980）裡提出的，現代企業必須將自己視為交響樂團，而不再是軍隊般地行動。「過去講國際企業，不過是指一個能透過所有權控制很多國外子公司的本土企業罷了；現在的國際企業是一個結盟製造、配銷、科技等功能的網絡，股權的持有不再是為了控制，而是承諾的表現。這些企業並非透過所有權，而是透過資訊和策略結合的」。
然而，要讓管理者能在缺乏職權和控制的關係中取得優勢，也許要在小說中才能學到吧！
Drucker教授，生日快樂。
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A venerable expert in the field who rings the changes without wringing his hands
如果你跟Peter Drucker一樣看過那麼多次的景氣起落，那就沒有什麼大風大浪可以嚇倒你了。即使是在安隆案、Adelphia案 之後景氣低迷的艱難時刻，這位管理泰斗依然不動如山。「一如過往七十年，當景氣正好的時候，投資人就會希望收益成長10％、利潤也要成長10％，管理者明知這是不可能的事，就開始做些表面文章。這些事情七十年來從未變過。」當Drucker剛從奧地利來到美國時，所從事的第一份工作是新聞記者，為Financial Times報導McKesson Robbins弊案。這間曾是美國最大藥店連鎖的企業以幽靈子公司來灌水收益數字，並引發審計制度的改革。市場機制和會計制度的不全導致這些問題去而復返，經理人報酬方式更是雪上加霜。Drucker觀察到，「當景氣大好時，經理人的薪酬也不外是選擇權或是虛擬股票 之類的，經理人總有很大的誘因去操作股價」。也因此，美國各地許多公司都已開始設計新一代的薪酬制度，不再依賴股票選擇權，然而究竟有多少效果卻值得商榷。「我已經看過這種事情五次了，每次都沒什麼改變。我們始終沒有找到一個既不會變成經理人私利、又能和績效連動的報酬制度。我們能做的總是不夠好。」
